Da contratação ao desligamento, o que define uma boa liderança é sua presença intencional em cada etapa da experiência profissional
Gerir pessoas não é apenas acompanhar tarefas, é cuidar de trajetórias, orientar com clareza, tomar decisões com responsabilidade e sustentar relações baseadas na confiança.
A liderança não começa com uma promoção, nem termina com um desligamento. Ela se manifesta em pequenas ações do cotidiano: na definição de metas, na escuta de uma dúvida, na condução de um feedback ou na coragem de reconhecer que ainda é preciso aprender. É nesse espaço entre os processos e as pessoas que se realiza, de fato, a gestão de pessoas.
Mais do que um conjunto de ferramentas, a gestão de pessoas é uma prática relacional e estratégica que exige preparo emocional, presença e consistência. É o que alinha os objetivos da organização com as aspirações individuais. É o que sustenta a cultura e movimenta os resultados.
Neste artigo mergulhamos no Ciclo de Gestão de Pessoas, trazendo uma reflexão prática e crítica sobre o papel da liderança em cada fase da jornada de colaboradoras(es): do recrutamento à saída da organização.
O que é gestão de pessoas e por que ela exige liderança?
Gestão de pessoas e liderança são conceitos interligados, mas não idênticos. Em uma explicação didática, podemos pensar que a gestão está ligada ao “que fazer”, enquanto a liderança está ligada ao “como fazer”.
Se a gestão organiza tarefas como contratar, acompanhar e direcionar, é a liderança que inspira, engaja e motiva a permanência das(os) colaboradoras(es). O desafio é que, na prática, não dá para separar uma coisa da outra. Uma liderança que apenas executa o checklist da gestão, sem engajamento humano, está longe de ser eficaz.
Por isso, liderar pessoas é uma escolha diária, que envolve alegrias, mas também sacrifícios. Como destaca Simon Sinek:
“Como gestor, ao invés de ser responsável pelo trabalho, você é responsável pelas pessoas que são responsáveis pelo trabalho. (…) Todos nós temos a capacidade de liderar, mas nem todos querem ser líderes ou deveriam ser. (…) Há sacrifícios: quando tudo dá certo, a equipe recebe o crédito; quando as coisas vão mal, a responsabilidade é sua.”
Participar ativamente da gestão de pessoas não significa tomar para si todas as etapas ou decisões, mas sim garantir que cada uma delas aconteça de forma coerente com os valores da organização.
Delegar não é se ausentar, é reconhecer que há responsabilidades que podem (e devem) ser compartilhadas. O papel da liderança é garantir direção, clareza e alinhamento, sem bloquear o protagonismo das equipes ou sobrecarregar a si mesma. Quando isso não acontece, o risco é perder tempo e talento tentando controlar o incontrolável, e minar a confiança nas relações de trabalho.
Etapas do Ciclo de Gestão de Pessoas
A Juntxs apresenta o Ciclo de Gestão de Pessoas em seis grandes etapas, todas conectadas à cultura organizacional e à atuação das lideranças:
- Recrutamento e Seleção
- Gestão do Desempenho
- Treinamento e Desenvolvimento
- Reconhecimento
- Gestão de Carreira
- Desligamento
A seguir, exploramos o papel da liderança em cada uma delas:
1. Recrutamento e Seleção: Presença desde o início
Contratar não é papel exclusivo do RH. A liderança tem papel essencial desde a definição da vaga, passando pela indicação de canais de divulgação, até a participação nas entrevistas.
É a pessoa líder quem melhor conhece as necessidades da área e pode contribuir para uma contratação mais assertiva. Participar ativamente desse processo é garantir que a cultura da organização seja considerada e respeitada desde o início. No entanto, envolver-se não é o mesmo que centralizar.
Quando lideranças assumem integralmente o processo de contratação, excluindo o RH ou outras pessoas envolvidas, há risco de decisões enviesadas e perda de diversidade nos perfis.
O melhor caminho é atuar em parceria: RH e liderança trocando percepções, combinando técnica com cultura e construindo, juntas(os), um processo mais justo, estratégico e acolhedor.
A liderança deve considerar que não está apenas preenchendo uma vaga, mas trazendo uma pessoa para dentro da cultura. Isso exige consciência, preparação e disposição para ouvir.
Mas é importante lembrar: alinhamento com a cultura organizacional não significa contratar apenas quem se parece com as lideranças. A cultura deve ser um ponto de convergência em valores e atitudes, não um filtro de exclusão. Ignorar a importância da diversidade e da pluralidade de perspectivas pode comprometer a inovação, o desempenho e o bem-estar no ambiente de trabalho.
Além disso, o processo seletivo deve considerar os vieses inconscientes que podem influenciar decisões.Estar atenta(o) a isso é parte da responsabilidade de uma liderança comprometida com a equidade e com o futuro da organização. A diversidade, em seu sentido mais amplo, é um diferencial competitivo, e começa com contratações mais conscientes.
Para aprofundar essa reflexão e implementar práticas mais inclusivas desde o recrutamento, a Juntxs oferece os Guias para uma Liderança Inclusiva, materiais gratuitos com estratégias e recomendações práticas para valorizar a diversidade, reconhecer vieses e promover ambientes mais equitativos e produtivos.
2. Gestão do Desempenho: alinhamento contínuo com objetivos
A gestão do desempenho começa com a definição de metas e expectativas claras e se desdobra em planejamento, acompanhamento, avaliação e feedback. É papel da liderança garantir que cada pessoa saiba o que se espera dela e por quê.
Mais do que cobrar resultados, é necessário alinhar esforços individuais com os objetivos do time e da organização como um todo. É assim que a liderança ajuda a construir desempenho coletivo com coerência e clareza.
Nesse processo, o maior erro não é errar, é seguir sem ajustar. Por isso, o acompanhamento frequente é essencial. O desempenho organizacional é consequência direta da performance de cada equipe e de cada pessoa. Quando há clareza de metas e alinhamento com o propósito da área, a atuação se torna mais eficiente e orientada a resultados.
Esse alinhamento precisa partir de uma base sólida: a descrição do cargo (job description). É a partir dela que se definem não apenas as entregas esperadas, mas também as competências técnicas e comportamentais necessárias. Quando o desenvolvimento está desconectado do que foi pactuado no papel e, na prática, abre-se espaço para insegurança, desalinhamento e frustração.
Lideranças bem preparadas sabem traduzir o job description em orientações concretas de desenvolvimento, considerando também o estágio de maturidade e os potenciais de cada pessoa da equipe.
E mais: desempenho não é apenas individual, ele é construído coletivamente. Times que têm clareza de papéis, confiança mútua e objetivos em comum tendem a performar melhor.
Assim, na gestão do desenvolvimento de suas(seus) colaboradoras(es), o desafio da liderança é manter essa sintonia viva, mesmo em contextos de pressão ou mudança. E isso só acontece com presença e comunicação assertiva.
Nesse sentido, investir em Team Building é uma ação estratégica para fortalecer relações, ampliar a escuta e alinhar expectativas. A Juntxs oferece experiências de Team Building com foco em desempenho sustentável, segurança psicológica e fortalecimento de vínculos, tanto em formatos presenciais quanto online.
— Feedback: comunicação que desenvolve
Dar feedback é um dos maiores desafios de quem lidera. Mas é também uma das ferramentas mais importantes. O feedback eficaz:
- É baseado em fatos concretos;
- Tem intenção de desenvolver;
- Foca em ações, não em julgamentos pessoais.
Existem diversas formas de executar o feedback, mas podemos pensar em uma estrutura base que sempre se atenha a este arco narrativo:
[Na situação X, você fez Y, e o resultado foi Z]
Neste processo é necessário também que não se confunda a objetividade da ação com grosseria, rispidez ou falta de contexto. O feedback deve se ater aos fatos, mas a condução também deve analisar, com foco, a conjuntura, e envolver o contexto em que se deu esse resultado.
Esse tipo de comunicação evita ruídos e fortalece o aprendizado mútuo. Como reforça Carol Mateus, Head de Soluções de Aprendizagem da Juntxs:
“A intenção do feedback tem que ser o desenvolvimento, alto desempenho, tem que ter foco no futuro. Se a motivação for só corrigir um erro ou fazer com que a pessoa aja como você agiria, é preciso repensar se o feedback é mesmo necessário.”
Ainda assim, muitas lideranças evitam o feedback por medo de desmotivar, gerar conflito ou por insegurança. Mas a omissão também comunica, e muitas vezes, comunica indiferença ou desalinhamento. O silêncio corrói a confiança, enquanto o feedback construtivo a fortalece.
Além disso, é importante lembrar que o feedback não deve ser acionado somente em situações negativas ou corretivas. Ele é uma ferramenta valiosa também para o reconhecimento de boas práticas, a valorização de conquistas e o reforço de comportamentos positivos.
Quando oferecido de forma contínua, e não esporádica, o feedback ajuda a consolidar uma cultura de desenvolvimento, reduz a ansiedade em torno das avaliações e constrói relações de confiança mais sólidas.
Outro ponto essencial é entender que o feedback é uma via de mão dupla. Ele não deve ser um monólogo da liderança, mas sim um espaço de diálogo. Escutar a percepção de quem recebe o feedback, abrir espaço para trocas sinceras e, inclusive, estar disponível para receber devolutivas sobre a própria liderança, são atitudes que tornam o processo mais justo, horizontal e construtivo.
Quando há abertura real para o diálogo, o feedback se torna mais do que uma ferramenta: torna-se uma experiência de aprendizagem mútua. Como costuma destacar a facilitadora Carol Mateus, um bom feedback exige sobretudo um interesse genuíno pelas pessoas. Sem essa disposição autêntica para contribuir com o crescimento da equipe, qualquer técnica perde força, e a liderança, sua credibilidade.
— Por que é importante oferecer feedforward, além do feedback?
Um conceito complementar que tem ganhado força nas organizações é o feedforward. Enquanto o feedback olha para o que já aconteceu, o feedforward foca no que pode ser feito a partir de agora.
Trata-se de um convite ao futuro, com sugestões construtivas voltadas para a melhoria contínua e o crescimento profissional. Essa abordagem tem o poder de motivar, pois amplia possibilidades e fortalece o senso de parceria entre lideranças e suas equipes.
A Juntxs promove palestras e vivências específicas sobre Feedback e Feedforward, voltadas a empresas que desejam desenvolver a maturidade emocional de suas lideranças e fortalecer a cultura de aprendizagem contínua. Essas ações são parte do portfólio de soluções para inteligência emocional, liderança humanizada e gestão de pessoas.
[SAIBA MAIS SOBRE FEEDBACK E FEEDFORWARD]
Afinal, ao estruturar feedbacks com clareza e intenção, e ao incorporar o olhar futuro do feedforward, a liderança ajuda a construir transparência, confiança e segurança psicológica. E isso fortalece o que realmente importa: um ambiente no qual o crescimento individual acontece junto com a aprendizagem coletiva.
3. Treinamento e Desenvolvimento: maturidade para crescer junto
Liderar uma equipe é, ao mesmo tempo, fazer gestão de pessoas e ser parte do processo de desenvolvimento humano. Quem assume uma posição de liderança precisa compreender que o seu papel vai além de organizar tarefas ou acompanhar entregas. Liderar é estar disposta(o) a aprender o tempo todo, com a equipe, com os erros, com os acertos e com os próprios limites.
Por isso, quando falamos em Treinamento e Desenvolvimento (T&D), não estamos falando apenas de promover cursos ou repassar conteúdos técnicos. Estamos falando de criar um ambiente que reconhece a aprendizagem como uma estratégia coletiva de evolução, a começar pela liderança.
Ter coragem para dizer “não sei” não enfraquece uma liderança. Ao contrário, revela maturidade emocional e segurança psicológica. A liderança que reconhece suas limitações e busca apoio externo, seja para si ou para a equipe, está fortalecendo a gestão de pessoas na sua essência: com escuta, acolhimento e intenção de fazer junto.
Essa postura também inspira confiança e legitima o desenvolvimento como algo contínuo e desejável. Afinal, ninguém precisa saber tudo o tempo todo. Mas é preciso ter disposição para aprender sempre. Como resume Darwin Grein, fundador da Juntxs:
“Quando reconhecemos que precisamos de apoio, abrimos espaço para crescer coletivamente.”
Na prática, isso significa reconhecer as necessidades de desenvolvimento técnico e comportamental da equipe, incentivar a troca de boas práticas, tratar erros como oportunidades e valorizar o conhecimento que emerge do cotidiano. ]
A liderança que assume seu papel como agente de aprendizagem contribui para uma cultura organizacional mais madura, colaborativa e resiliente.
E quando os desafios exigem apoio especializado, a Juntxs oferece soluções completas para o desenvolvimento de lideranças e fortalecimento de times, por meio de vivências, trilhas formativas e programas personalizados.
4. Reconhecimento: valorização que motiva
Um sistema de recompensas eficaz vai além do salário. Inclui benefícios, bonificações, folgas, promoções e, principalmente, reconhecimento personalizado.
A liderança precisa conhecer o que cada pessoa valoriza, para usar os recursos disponíveis de maneira estratégica. Valorizar o esforço e o comprometimento da equipe fortalece a motivação e o sentimento de pertencimento.
Além dos incentivos formais, é papel da liderança reconhecer de forma cotidiana e genuína as conquistas individuais e coletivas. Um elogio sincero, um agradecimento público ou um gesto de escuta ativa também são formas poderosas de reconhecimento.
O trabalho precisa ter significado e esse significado é construído nas relações. Quando a liderança reconhece com justiça e autenticidade, cria uma cultura de valorização que fortalece o engajamento.
“O reconhecimento dá um senso de valor pessoal e isso é um importante combustível para continuarmos agindo, mesmo quando as coisas ficam difíceis. Mas para atingir esse potencial energizante, o reconhecimento precisa ser personalizado. Diga quem está sendo reconhecido, por qual motivo e em que contexto.”
– Carol Mateus, Head de Soluções de Aprendizagem da Juntxs
5. Gestão de Carreira: clareza para crescer com propósito
Carreira é uma jornada pessoal. No entanto, as lideranças têm o papel de abrir espaço para conversas reais sobre futuro, expectativas e desenvolvimento. É preciso haver abertura, escuta e apoio para que cada pessoa possa construir sua trajetória com mais clareza e segurança.
Uma ferramenta importante nesse processo é ter um plano de carreira (ou de cargos), não como algo rígido ou imutável, mas como uma referência que traga direção, transparência e perspectiva.
Quando uma colaboradora(or) entende de forma objetiva como pode se deslocar na estrutura da organização, surgem novas possibilidades de engajamento, comprometimento e projeção de futuro.
Com esse cenário mais claro e estruturado, a liderança pode, então, conduzir conversas mais estratégicas e assertivas sobre possibilidades de crescimento. Assim é possível identificar potenciais e construir planos de sucessão conectando seus interesses com as oportunidades que a organização pode (ou precisa) oferecer.
Esses marcos ajudam a reduzir a sensação de estagnação, alinham expectativas e contribuem para decisões mais conscientes, tanto do ponto de vista da empresa quanto de quem está em busca de crescimento.
6. Desligamento: a saída com ética e autoanálise
O desligamento deve ser a última alternativa, não pode ser uma decisão primária, de ânimos exaltados. Antes de chegar a esse ponto, a liderança precisa ter cumprido seu papel:
DEFINIR EXPECTATIVAS → OFERECER RECURSOS → ACOMPANHAR → →DESENVOLVER → DAR FEEDBACK
Se, mesmo com tudo isso, a saída for inevitável, ela deve ser feita com franqueza, sensibilidade e respeito. Um desligamento bem conduzido preserva vínculos e protege a reputação da empresa.
É papel da liderança comunicar o desligamento com cuidado, objetividade e clareza.,. Também é sua responsabilidade zelar pela dignidade da pessoa que está saindo, afinal, o modo como a organização se despede diz muito sobre sua cultura.
Além disso, o desligamento pode (e deve) ser um momento de autocrítica para a organização. O que a liderança pode observar a partir dessa saída? Que sinais foram dados e ignorados? Que melhorias podem ser feitas no processo de gestão?
A liderança é o fio condutor da experiência humana nas corporações
Cada etapa da gestão de pessoas exige da liderança mais do que execução. Exige escuta, presença, preparo emocional e intencionalidade.
Uma boa liderança não terceiriza responsabilidades, mas também não microgerencia. Ela participa. Ela acolhe. Ela aprende com as pessoas.
O ciclo de gestão de pessoas é, no fundo, um ciclo de relações. E são essas relações que definem a cultura da organização, o bem-estar das equipes e a qualidade dos resultados.
Se você lidera, lembre-se: é nas ações cotidianas, e não só nas grandes decisões, que se constrói uma jornada profissional mais humana e significativa.
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Se sua liderança deseja conduzir cada etapa da gestão de pessoas com mais intencionalidade, clareza e conexão, a Juntxs é a parceira certa para esse caminho.
Oferecemos vivências, palestras e soluções práticas que ajudam empresas a transformarem o cuidado com pessoas em estratégia. Do feedback ao desligamento, do Team Building à sucessão, somos especialistas em apoiar lideranças que querem crescer com ética, escuta e propósito.
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