Uma(um) líder conversa com uma(um) profissional sobre um comportamento que precisa mudar. Explica o problema, apresenta exemplos, escuta o outro lado e estabelece um combinado.
A conversa parece ter funcionado.
Algumas semanas depois, o mesmo comportamento reaparece.
A reação mais imediata costuma ser pensar que é preciso dar outro feedback. Mas, quando a conversa já aconteceu e foi compreendida, insistir no mesmo recurso pode impedir uma pergunta mais importante:
O que está dificultando essa mudança na prática?
Feedback é uma ferramenta importante de desenvolvimento, mas não produz mudança de comportamento sozinho. Entre compreender uma expectativa e conseguir agir de maneira diferente, existem condições de trabalho, acordos, acompanhamento, incentivos, relações e responsabilidades.
Por isso, quando o feedback não gera mudança, talvez seja hora de olhar para o que acontece depois da conversa.
O que você encontrará neste artigo
- Por que um bom feedback nem sempre gera mudança de comportamento?
- Como criar e acompanhar acordos depois do feedback?
- A(O) colaboradora(or) tem condições reais de mudar?
- Como a cultura da empresa influencia a mudança após o feedback?
- Como acompanhar um feedback sem repetir a mesma conversa indefinidamente?
- O problema está na pessoa ou na estrutura organizacional?
- Como evitar surpresas no feedback de fim de ciclo?
- O que precisa acontecer depois do feedback para gerar mudança de comportamento?
Por que um bom feedback nem sempre gera mudança de comportamento?
Um feedback pode ser claro, respeitoso e bem conduzido e, ainda assim, não produzir a mudança esperada. Isso acontece porque a conversa é apenas uma parte do processo.
No artigo Como dar feedback construtivo: a habilidade fundamental para quem lidera, a Juntxs já abordou aspectos relacionados à preparação, condução, escuta e continuidade da conversa.
Aqui, o desafio começa justamente depois disso.
Depois do feedback, a(o) profissional volta para a mesma rotina, as mesmas metas, os mesmos processos, a mesma estrutura e as mesmas relações de trabalho. Se nenhum desses elementos favorece o comportamento esperado, saber o que precisa mudar pode não ser suficiente para conseguir mudar.
Por isso, antes de concluir que uma pessoa “não aceita feedback”, vale diferenciar três situações:
• Não compreendeu o que se espera;
• Compreendeu, mas não encontra condições para agir de outra forma;
• Compreendeu, tem condições para mudar e, ainda assim, não cumpre o acordo.
Cada cenário exige uma resposta diferente.
Como criar e acompanhar acordos depois do feedback?
Existe uma diferença entre terminar um feedback com uma percepção e terminar com um acordo.
“Você precisa melhorar sua comunicação”, “precisa colaborar mais” ou “precisa ter mais autonomia” podem fazer sentido durante a conversa, mas ainda deixam margem para interpretações muito diferentes.
Para acompanhar uma mudança, é preciso conseguir reconhecer como ela aparece no cotidiano.
O que deverá acontecer de forma diferente? Em quais situações? Como liderança e profissional saberão que houve evolução? Quando esse acordo será retomado?
Sem essa clareza, o acompanhamento se torna subjetivo. Uma parte pode acreditar que mudou enquanto a outra continua esperando algo que nunca foi suficientemente definido.
Também não basta estabelecer o combinado e retomá-lo meses depois. Feedback precisa de continuidade para que ajustes possam acontecer enquanto ainda existe espaço para experimentar, corrigir e aprender.
A(O) colaboradora(or) tem condições reais de mudar?
Nem todo comportamento apontado em um feedback depende exclusivamente da vontade de uma(um) profissional.
Uma pessoa pode ser orientada a colaborar mais entre áreas enquanto é avaliada apenas pelas próprias metas. Pode receber um feedback sobre qualidade enquanto trabalha sob prazos incompatíveis com o padrão esperado. Pode ser cobrada por autonomia, mas precisar de aprovação para cada decisão.
Também é possível tratar como dificuldade individual aquilo que, na prática, nasce de um fluxo quebrado, de responsabilidades mal distribuídas ou da falta de recursos.
Nesse ponto, a pergunta muda:
Estamos pedindo uma mudança de comportamento ou esperando que uma pessoa compense um problema da organização?
Ao analisar o impacto de lideranças despreparadas, Darwin Grein, CEO da Juntxs, chama atenção justamente para o risco de criar expectativas sem oferecer sustentação:
“É uma lacuna estrutural: a empresa cria uma expectativa de liderança sem oferecer processo, método e acompanhamento.”
A fala aparece em matéria da Exame sobre o impacto das lideranças despreparadas. Embora o recorte seja liderança, a reflexão ajuda a compreender um problema mais amplo: cobrar novos comportamentos sem observar as condições que deveriam sustentá-los pode transformar uma questão estrutural em cobrança individual.
Como a cultura da empresa influencia a mudança após o feedback?
O feedback comunica aquilo que a organização diz esperar. Mas metas, incentivos, decisões e comportamentos tolerados também comunicam.
Uma liderança pode se contradizer ao pedir mais colaboração e continuar reconhecendo apenas resultados individuais.
- Defender autonomia e, ao mesmo tempo, centralizar todas as decisões.
- Cobrar conversas transparentes, mas evitar conflitos quando eles aparecem.
- Falar sobre equilíbrio e valorizar quem permanece disponível o tempo todo.
Quando prática e discurso entram em conflito, as pessoas aprendem rapidamente qual deles realmente produz reconhecimento.
Em artigo de autoria de Darwin Grein na Exame, uma das frentes apontadas para melhorar a qualidade da gestão é justamente avaliar lideranças também por seus comportamentos, e não somente pelas metas alcançadas. A lógica é importante porque resultado e forma de alcançá-lo não deveriam caminhar separados.
Por isso, diante de um comportamento recorrente, o RH e as lideranças também precisam observar quais características organizacionais podem estar reforçando aquilo que o próprio feedback tenta corrigir.
Como acompanhar um feedback sem repetir a mesma conversa indefinidamente?
Acompanhamento não significa repetir indefinidamente a mesma conversa.
Se a expectativa foi esclarecida, existem condições para mudar, o acordo foi acompanhado e o comportamento continua se repetindo, entra uma dimensão importante do processo: a responsabilização.
Isso pode envolver retomar combinados, explicitar consequências, rever responsabilidades ou tomar outras decisões de gestão compatíveis com a situação.
Responsabilizar não significa punir automaticamente. Significa reconhecer que desenvolvimento também pressupõe compromisso com os acordos estabelecidos.
A liderança que evita essa etapa pode adiar o desconforto da conversa, mas não elimina o problema. Evitar conversas difíceis tende a deslocar o conflito para outros pontos da operação, enquanto centralização e baixa escuta também geram consequências para o funcionamento das equipes.
Quando não há consequência para acordos repetidamente descumpridos, o impacto também alcança outras pessoas. A equipe observa quais comportamentos são tolerados e quais combinados realmente precisam ser levados a sério.
O problema está na pessoa ou na estrutura organizacional?
Às vezes, vários feedbacks diferentes apontam para o mesmo lugar.
Uma equipe apresenta dificuldade de comunicação. Áreas entram repetidamente em conflito. As pessoas evitam discordar. Informações importantes não circulam. Decisões dependem excessivamente da liderança.
Nesses casos, tratar cada situação apenas por meio de feedbacks individuais pode fragmentar um problema que é coletivo.
É justamente por isso que a solução não deveria ser escolhida antes de um diagnóstico organizacional.
Ao discutir o desenvolvimento de equipes, Darwin resume essa lógica:
“Antes de pensar em qualquer atividade, é necessário entender qual problema estamos tentando resolver.”
Na matéria da Exame sobre impacto do desenvolvimento das equipes, ele reforça que iniciativas de desenvolvimento precisam estar conectadas a problemas reais do negócio e ao funcionamento das relações.
Quando o desafio está na atuação de uma liderança, trilhas de desenvolvimento de lideranças, coaching ou mentoring podem fazer sentido. Quando envolve relações, acordos, confiança ou funcionamento coletivo, Team Building e experiências de aprendizagem coletiva podem ser caminhos mais adequados.
A Juntxs atua a partir dessa leitura, combinando soluções conforme o desafio identificado e evitando tratar desenvolvimento como uma ação pontual desconectada do contexto.
Isso também significa reconhecer os limites dessas intervenções. Nenhum treinamento resolve sozinho metas contraditórias, falta de recursos, processos mal desenhados ou decisões organizacionais que continuam reforçando o comportamento que se pretende mudar.
Como evitar surpresas no feedback de fim de ciclo?
À medida que as organizações se aproximam do último ciclo do ano, avaliações de desempenho e conversas de feedback voltam a ganhar espaço na agenda do RH.
Esse movimento pode ser produtivo, desde que o encerramento do ciclo não se transforme em acerto de contas.
Se uma(um) profissional descobre apenas na avaliação final que determinado comportamento era considerado um problema há meses, houve uma falha de acompanhamento ao longo do caminho.
Da mesma forma, a avaliação não deveria concentrar uma sequência de incômodos que a liderança evitou abordar durante o ano.
No artigo Ciclo de Avaliação de Desempenho: feedback que gera desenvolvimento, a Juntxs aprofunda justamente a importância de conectar avaliação, feedback e desenvolvimento como partes de um processo contínuo, e não como acontecimentos isolados no fechamento do período.
A avaliação pode consolidar uma leitura da trajetória. Não deveria ser o primeiro momento em que a pessoa descobre como seu trabalho vinha sendo percebido.
O que precisa acontecer depois do feedback para gerar mudança de comportamento?
Feedback pode tornar um problema visível, alinhar expectativas e abrir espaço para desenvolvimento. Mas a mudança de comportamento depende do que acontece depois.
Antes de repetir a mesma conversa, vale investigar:
• O acordo estava claro?
• Houve acompanhamento?
• Existiam condições reais para mudar?
• As práticas da organização reforçavam o comportamento esperado?
• O descumprimento dos acordos gerou responsabilização?
• O problema era realmente individual?
Responder a essas perguntas ajuda RHs e lideranças a não transformar feedback em uma ferramenta para corrigir pessoas quando o que precisa ser revisto está também nos processos, nas relações ou na própria gestão.
Feedback começa na conversa. Mudança de comportamento se constrói no cotidiano.
A Juntxs apoia organizações a desenvolver lideranças e equipes e a criar condições para que acordos, aprendizados e novas formas de trabalhar sejam incorporados à prática.
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Perguntas frequentes (FAQ)
Por que meu feedback não funciona?
Um feedback pode não gerar mudança quando o acordo não está claro, falta acompanhamento, a pessoa não tem condições para agir de outra forma ou a própria organização continua reforçando o comportamento que deseja mudar.
O que fazer quando a pessoa não muda depois do feedback?
Primeiro, é importante identificar a causa. Verifique se a expectativa foi compreendida, se existem recursos e autonomia para mudar, se houve acompanhamento e se processos, metas ou práticas de liderança estão interferindo no comportamento esperado.
Quantas vezes devo repetir um feedback?
Não existe um número único. Quando a mesma conversa precisa acontecer repetidamente, é importante avaliar se o problema está na clareza do acordo, nas condições para cumpri-lo ou na responsabilização diante de um combinado que continua sendo descumprido.
Feedback deve ser dado só na avaliação de desempenho?
Não. Feedback funciona melhor como processo contínuo de acompanhamento. A avaliação de desempenho pode consolidar a leitura de um período, mas não deveria ser o primeiro momento em que uma(um) profissional recebe informações importantes sobre seu comportamento ou suas entregas.