À medida que as organizações se preparam para o último trimestre do ano, avaliações de desempenho, conversas de feedback e Planos de Desenvolvimento Individual (PDIs) voltam a ocupar a agenda do RH.
O risco é transformar esse movimento em uma sequência de entregas administrativas: abrir o sistema, preencher avaliações, realizar devolutivas, registrar um PDI e encerrar o processo.
Em 2026, uma pesquisa da Talent Strategy Group com mais de 250 organizações mostrou que 91,6% delas já possuem um processo formal de gestão de desempenho. Se a existência do processo está próxima de se tornar padrão, o diferencial passa a estar na qualidade de sua execução. A pesquisa também aponta que desalinhamentos entre o desenho do processo e aquilo que acontece na prática estão associados a uma menor percepção de efetividade.
Para o RH, portanto, a pergunta não deve ser apenas se avaliação, feedback e PDI serão concluídos até o fim do ciclo. O eixo da reflexão deve ser:
O que a organização fará com aquilo que esses processos revelam?
O que você encontrará neste artigo
- Como preparar a avaliação de desempenho para o último ciclo do ano?
- Qual é a relação entre avaliação de desempenho, feedback e PDI?
- Como tornar a avaliação de desempenho mais direta e menos subjetiva?
- Como transformar os resultados da avaliação de desempenho em um PDI?
- Como conectar o PDI às necessidades da(o) profissional, da equipe e do negócio?
- Qual é o papel da liderança no acompanhamento do PDI?
- Quem é responsável pelo PDI e pelo desenvolvimento profissional?
- Como escolher entre coaching, mentoring, treinamento, Team Building e outras soluções de desenvolvimento?
Como preparar a avaliação de desempenho para o último ciclo do ano?
No artigo O que fazer quando o feedback não gera mudança de comportamento?, a Juntxs discutiu por que o fechamento do ciclo não deveria ser o único momento em que uma(um) profissional descobre como seu trabalho ou comportamento vinha sendo percebido.
Partimos aqui de uma etapa seguinte: se houve acompanhamento ao longo do período, qual deve ser a função da avaliação de desempenho?
Mais do que reunir percepções acumuladas, ela pode consolidar uma leitura da trajetória e ajudar a orientar as decisões de desenvolvimento para o próximo ciclo.
Essa leitura pode considerar:
• O que evoluiu;
• Quais lacunas permaneceram;
• Se o contexto ou as expectativas da função mudaram;
• Quais competências serão importantes para os desafios seguintes.
Darwin Grein, fundador da Juntxs, sintetiza essa mudança de perspectiva:
“Toda avaliação traz uma escolha: ela serve apenas para medir o passado ou também para impulsionar o futuro?”
Quando a avaliação olha somente para trás, pode terminar em classificação. Quando também ajuda a orientar o que vem depois, torna-se parte de um processo de desenvolvimento.
Qual é a relação entre avaliação de desempenho, feedback e PDI?
Os três processos cumprem funções diferentes, mas precisam conversar entre si:
• Avaliação de desempenho: o que a leitura do ciclo revela sobre resultados, comportamentos, evolução e lacunas?
• Feedback: o que precisa ser compreendido e alinhado a partir dessa leitura?
• PDI: quais prioridades e experiências podem apoiar o desenvolvimento a partir daí?
O problema começa quando essas etapas são tratadas como entregas independentes.
A(O) profissional recebe uma avaliação, participa de uma conversa e depois precisa preencher um PDI porque existe um campo obrigatório no sistema. Nesse cenário, o corre-se o risco de terminar como uma lista genérica de cursos, certificações ou competências que pouco dialogam com aquilo que a avaliação revelou.
O PDI deve nascer da leitura produzida pelo processo, não da obrigação de preencher um formulário.
O acompanhamento necessário para que um feedback produza mudança foi aprofundado em nosso artigo anterior. Aqui, o passo seguinte é outro: como transformar essa leitura em decisões de desenvolvimento?
Como tornar a avaliação de desempenho mais direta e menos subjetiva?
Uma avaliação dificilmente será percebida como justa se os critérios utilizados só ficam explícitos quando o ciclo está terminando. Expectativas sobre resultados e comportamentos precisam orientar o trabalho antes de servirem para avaliá-lo.
Isso exige critérios relacionados à função e ao contexto, evidências construídas ao longo do período e atenção para que impressões recentes não apaguem uma trajetória inteira.
Também significa observar se os critérios conseguem ser traduzidos em comportamentos e evidências observáveis.
“Visão estratégica”, “maturidade”, “protagonismo” ou “boa liderança”, por exemplo, podem parecer critérios claros até duas(dois) líderes precisarem avaliar a mesma competência. Se cada pessoa entende algo diferente por esses conceitos, a subjetividade já estava presente antes mesmo da nota.
Critérios precisam ajudar uma(um) profissional a compreender o que se espera durante o ciclo e permitir que diferentes avaliadoras(es) trabalhem a partir de referências comparáveis.
Existe ainda uma camada menos visível: a confiança.
Darwin Grein chama atenção para uma relação importante entre avaliação de desempenho e vulnerabilidade nas equipes:
“Noto que grande parte da ausência de confiança nos times tem raiz lá nas avaliações, porque ninguém quer demonstrar vulnerabilidade, com medo de como será avaliado.”
Quando demonstrar vulnerabilidade pode ser percebido como risco para a própria avaliação, uma(um) profissional pode evitar admitir que não domina determinado repertório, que precisa de apoio ou que está enfrentando uma dificuldade.
E surge uma contradição importante: como construir um PDI consistente se as pessoas não se sentem seguras para reconhecer aquilo que ainda precisam desenvolver?
A avaliação precisa diferenciar fatos de julgamentos, ter propósito de desenvolvimento, mas sem perder sua função de reconhecer desempenho e responsabilidades.
Como transformar os resultados da avaliação de desempenho em um PDI?
“Desenvolver comunicação”, “melhorar liderança” ou “ter mais visão estratégica” podem identificar um território, mas ainda não constituem um plano de desenvolvimento.
Para construir um PDI útil, é preciso aprofundar a leitura:
• Em qual contexto aquela competência precisa aparecer?
• Qual comportamento precisa evoluir?
• Que impacto essa mudança deve produzir?
• Como será possível perceber evolução?
• Que experiências podem ajudar a desenvolver essa competência?
Se a avaliação aponta “desenvolver comunicação”, por exemplo, o PDI precisa avançar algumas casas.
A necessidade está em conduzir conversas difíceis? Sintetizar informações para a alta liderança? Comunicar decisões para a equipe? Escutar antes de responder? Apresentar ideias com maior clareza?
Quanto mais precisa for essa leitura, mais coerente poderá ser a experiência de desenvolvimento escolhida.
No artigo Diagnóstico Organizacional: como identificar a causa-raiz quando o problema não é explícito, a Juntxs aprofunda a importância de compreender o desafio antes de definir uma intervenção.
No PDI, isso significa sair de competências amplas e chegar a necessidades de desenvolvimento específicas e suficientemente claras para orientar escolhas.
Como conectar o PDI às necessidades da(o) profissional, da equipe e do negócio?
Um PDI não deve olhar exclusivamente para aquilo que a pessoa deseja aprender ou apenas para aquilo que a empresa precisa naquele momento.
O desenvolvimento ganha mais consistência quando existe conexão entre:
• Desafios e interesses da(o) profissional;
• Necessidades atuais e futuras da função;
• Competências necessárias para a equipe;
• Transformações do negócio;
• Mudanças no mercado e no próprio trabalho.
Essa discussão ganha relevância diante da velocidade com que as competências estão mudando.
Segundo o Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial, 39% das habilidades atuais das pessoas trabalhadoras devem se transformar ou se tornar desatualizadas até 2030. A pesquisa, que reúne mais de mil empresas em 55 economias, também mostra que 85% das organizações pesquisadas pretendem priorizar o upskilling de suas equipes.
Se as competências necessárias estão em transformação, o PDI não pode ser apenas uma resposta às lacunas observadas no passado.
Ele também precisa ajudar a preparar a pessoa e a organização para aquilo que começa a ser exigido nos próximos ciclos.
Qual é o papel da liderança no acompanhamento do PDI?
A liderança não deveria participar do PDI apenas no momento em que ele é aprovado.
Parte importante de seu papel começa justamente depois: criar situações em que aquilo que está sendo desenvolvido possa ser experimentado no próprio trabalho.
A liderança pode apoiar esse processo ao:
• Criar oportunidades de aplicação;
• Ampliar responsabilidades de forma progressiva;
• Oferecer exposição a novos projetos ou contextos;
• Observar a evolução das competências trabalhadas;
• Criar espaços para reflexão sobre a experiência;
• Revisar prioridades quando o contexto muda.
Desenvolver uma competência exige mais do que compreender um conceito. É preciso encontrar situações em que uma(um) profissional possa testar novos repertórios, perceber efeitos e ajustar a própria atuação.
Um PDI que existe apenas no sistema depende da iniciativa individual. Um PDI que entra na rotina passa a ter condições mais concretas de produzir desenvolvimento.
Se responsabilidades, desafios ou prioridades mudam, o plano também pode precisar ser revisto.
PDI É DIREÇÃO, NÃO UM CONTRATO CONGELADO.
Somente o RH é responsável pelo PDI e pelo desenvolvimento profissional?
Transformar o desenvolvimento em responsabilidade exclusiva do RH cria um problema tão grande quanto atribuí-lo somente à(ao) profissional.
O RH pode estruturar processos, conectar necessidades e oferecer caminhos. A liderança cria condições, acompanha e oferece oportunidades de aplicação. A organização precisa garantir recursos e coerência com os desafios do negócio. E a(o) profissional também participa ativamente do percurso, fazendo escolhas, buscando repertório, experimentando novas práticas e assumindo responsabilidade pelos acordos construídos.
É a lógica da corresponsabilização.
No artigo Corresponsabilização: o ponto que muda tudo no Desenvolvimento Organizacional, a Juntxs aprofunda como o desenvolvimento se fortalece quando deixa de ser uma entrega feita pelo RH para as pessoas e passa a ser uma construção compartilhada.
Isso também muda o PDI.
Em vez de um documento que alguém entrega para uma(um) profissional cumprir, ele passa a registrar prioridades, compromissos e condições que diferentes pessoas precisarão sustentar ao longo do percurso.
Como escolher entre coaching, mentoring, treinamento, Team Building e outras soluções de desenvolvimento?
Uma mesma avaliação de desempenho pode revelar necessidades muito diferentes. Por isso, o PDI deve começar pela clareza sobre qual desenvolvimento precisa acontecer.
A partir daí, diferentes experiências podem cumprir funções diferentes:
• Quando o desafio envolve objetivos, comportamentos e um percurso individual de desenvolvimento: coaching pode apoiar reflexão, experimentação e acompanhamento da evolução.
• Quando a necessidade envolve troca de repertório e experiência profissional: mentoring pode aproximar a pessoa de conhecimentos construídos por quem já percorreu desafios semelhantes.
• Quando diferentes profissionais precisam desenvolver competências comuns: treinamentos, workshops ou trilhas de aprendizagem podem estruturar uma jornada compartilhada.
• Quando o desenvolvimento necessário aparece nas relações, nos acordos ou no funcionamento coletivo da equipe: Team Building pode trabalhar confiança, colaboração, papéis e formas de operar em conjunto.
A Juntxs atua justamente nessa arquitetura, combinando diferentes soluções de desenvolvimento de acordo com o contexto, as competências envolvidas, a maturidade das equipes e os objetivos que precisam ser alcançados.
Um PDI composto por atividades pode estar cheio e, ainda assim, não ter uma direção consistente.
Um PDI consistente não começa pela escolha da atividade. Começa pela clareza sobre o desenvolvimento que precisa acontecer.
Como usar avaliação de desempenho e PDI para preparar o próximo ciclo?
Avaliação de desempenho, feedback e PDI podem cumprir todas as etapas previstas e, ainda assim, produzir pouco desenvolvimento.
O processo ganha valor quando aquilo que foi observado durante o ciclo consegue orientar escolhas para o período seguinte.
Por isso, preparar o último ciclo do ano não deveria significar apenas concluir processos pendentes. É uma oportunidade de usar o que a organização aprendeu sobre suas pessoas, competências e equipes para tomar decisões mais consistentes sobre desenvolvimento.
Ao final, a pergunta mais importante não é se todos os PDIs foram preenchidos.
Depois que o sistema fechar, o que continuará acontecendo?
A Juntxs apoia organizações a transformar leituras de desempenho e necessidades de desenvolvimento em jornadas coerentes com os desafios das pessoas, das equipes e do negócio.
Fale com a Juntxs
📩 contato@juntxs.com.br
📱 (11) 93033-9747
🌐 juntxs.com.br
Perguntas frequentes (FAQ)
Como preencher um PDI?
Um PDI deve partir de uma necessidade real de desenvolvimento e definir prioridades, comportamentos ou competências que precisam evoluir, além de experiências e ações que ajudem a construir essa mudança. Ele não precisa se limitar a cursos.
Qual é a diferença entre avaliação de desempenho e PDI?
A avaliação de desempenho ajuda a analisar resultados, comportamentos e evolução ao longo de um período. O PDI utiliza essa leitura para definir prioridades e caminhos de desenvolvimento para o período seguinte.
Quem deve acompanhar o PDI, o RH ou a liderança?
O desenvolvimento deve ser corresponsável. RH, liderança, organização e a(o) própria(o) profissional têm papéis diferentes na construção e no acompanhamento do PDI.
PDI precisa ter curso ou treinamento?
Não necessariamente. Dependendo da necessidade identificada, o desenvolvimento pode acontecer por meio de experiências no próprio trabalho, novos projetos, coaching, mentoring, Team Building, facilitação, treinamento, trilhas de aprendizagem ou outras estratégias.