Em mais um Setembro Amarelo, falar sobre saúde mental no trabalho exige avançar além da conscientização individual. Também significa observar como o próprio trabalho está organizado e quais condições são oferecidas para que as pessoas consigam exercer suas responsabilidades.
Em setembro de 2025, discutimos em Todo mundo tem burnout? Setembro Amarelo e a armadilha da meritocracia da exaustão como a normalização da exaustão pode transformar sobrecarga em sinal de comprometimento.
Agora, propomos avançar para uma questão específica: quanto cuidado, mediação e sustentação uma organização pode exigir de uma liderança sem observar as condições em que ela(ele) precisa liderar?
O que você encontra neste artigo
- O que é sobrecarga de liderança e quando a(o) líder vira “amortecedor”?
- Por que a liderança está concentrando mais pressão no trabalho?
- Como as condições de trabalho afetam a saúde mental das lideranças?
- Qual é a responsabilidade da empresa pela saúde mental de quem lidera?
- Como desenvolver lideranças para atuar em ambientes de pressão?
- Como saber se o problema está na liderança, na equipe ou na organização?
O que é sobrecarga de liderança e quando a(o) líder vira “amortecedor”?
Liderar envolve dar direção, tomar decisões, desenvolver pessoas, conduzir conversas difíceis, distribuir responsabilidades e mediar conflitos. A complexidade faz parte do papel.
A sobrecarga assume outra dimensão quando essa capacidade de mediação começa a compensar continuamente questões que permanecem sem resposta em outros níveis da organização.
Prioridades mudam, mas cabe à liderança reorganizar tudo com a equipe. Responsabilidades entre áreas não estão claras, mas a entrega precisa acontecer. A autonomia para decidir é limitada, enquanto a cobrança pelo resultado permanece. Faltam recursos, mas espera-se que desempenho, engajamento e motivação sejam preservados.
A liderança vira amortecedor quando sua capacidade de mediar passa a ser usada, de forma recorrente, para compensar problemas de clareza, estrutura, recursos, decisões ou relações que a organização não enfrenta na origem.
Isso não reduz a responsabilidade de quem lidera. Apenas separa os desafios próprios da liderança dos problemas organizacionais que acabam sendo absorvidos por ela.
Por que a liderança está concentrando mais pressão no trabalho?
O State of the Global Workplace 2026, da Gallup oferece um dado relevante para essa discussão.
No levantamento, 46% das pessoas no nível mais alto de liderança afirmaram ter sentido muito estresse no dia anterior, ante 39% entre contribuidoras(es) individuais. Entre gerentes, o percentual foi de 45%. Na comparação com contribuidoras(es) individuais, as lideranças também registraram índices mais altos de raiva, tristeza e solidão no dia anterior. . Ao mesmo tempo, apresentaram avaliações mais positivas sobre a própria vida, o que mostra que bem-estar e experiência emocional cotidiana não são medidas equivalentes.
O dado não significa que ocupar uma posição de liderança leve necessariamente ao adoecimento. Ajuda, porém, a dimensionar uma experiência que reúne responsabilidade por decisões, resultados e pessoas.
Em entrevista ao RHadioCast da Você RH, Darwin Grein, fundador da Juntxs, chama atenção para algo que pode se perder quando resultado e relações são tratados como agendas separadas:
“Estamos tão focados no trabalho que a gente foi deixando as nossas relações ficarem à margem. […] Eu acredito, e é essa metodologia que a Juntxs trabalha: olharmos resultado, mas também as relações. Essas duas coisas precisam andar juntas.”
A questão não é diminuir a responsabilidade por resultados. É reconhecer que sustentar resultados também depende da qualidade das relações e das condições em que as decisões precisam acontecer.
Como as condições de trabalho afetam a saúde mental das lideranças?
Saúde mental no trabalho não depende apenas da capacidade individual de administrar pressão.
A Organização Mundial da Saúde inclui entre os riscos psicossociais fatores como carga excessiva, pouco controle sobre o trabalho, funções pouco claras, suporte limitado, subdimensionamento das equipes e culturas organizacionais que favorecem comportamentos prejudiciais.
A OMS também recomenda intervenções sobre a organização e as condições do trabalho, não apenas ações direcionadas ao indivíduo.
Para quem lidera, isso desloca a pergunta de “como essa pessoa pode lidar melhor com a pressão?” para também considerar: quais características do trabalho estão produzindo ou ampliando essa pressão?
Na entrevista, Darwin relata situações em que lideranças recebem demandas de saúde mental de pessoas da equipe e precisam equilibrar acolhimento, continuidade do trabalho e encaminhamentos possíveis. Ao discutir esses casos, ele chama atenção para a necessidade de observar também carga, exigência e condições concretas de permanência e pertencimento.
Há outra dimensão menos detectável. Darwin também observa que agendas transformadas em sequências contínuas de reuniões podem reduzir justamente os espaços informais em que relações são construídas, tensões são percebidas e conversas acontecem antes de virarem problemas maiores.
Essa discussão se conecta à reflexão da Juntxs sobre segurança psicológica no trabalho. Espaço para discordar, pedir ajuda ou trazer uma dificuldade não depende somente da habilidade de uma(um) líder. Depende também das relações e das práticas que a organização ajuda a sustentar.
Qual é a responsabilidade da empresa pela saúde mental de quem lidera?
Reconhecer fatores organizacionais não significa transformar a liderança em vítima do contexto nem relativizar comportamentos inadequados.
Uma(um) líder continua responsável pela forma como comunica decisões, conduz conflitos, distribui pressão, desenvolve autonomia e se relaciona com a equipe. Pressão por resultado não justifica autoritarismo, agressividade, centralização excessiva ou práticas que ampliem o desgaste das pessoas.
Ao mesmo tempo, responsabilizar uma(um) líder por sua atuação é diferente de pressupor que todos os problemas que chegam à equipe podem ser solucionados por ela(ele).
Duas responsabilidades precisam coexistir:
A liderança responde pela forma como lidera.
A organização responde pelas condições que cria para que essa liderança seja exercida.
Essa distinção se torna ainda mais relevante na aproximação do último trimestre, quando metas, fechamento de orçamento, entregas acumuladas e planejamento do próximo ciclo podem intensificar pressões que já estavam presentes.
Como desenvolver lideranças para atuar em ambientes de pressão?
No contexto de Treinamento & Desenvolvimento, o desenvolvimento de lideranças pode perder sua função quando qualquer dificuldade passa a ser interpretada como falta de resiliência, gestão do tempo ou inteligência emocional. O mesmo vale para o treinamento corporativo quando a solução é escolhida antes de compreender o que, de fato, está produzindo a sobrecarga.
Esses repertórios podem ser importantes. Mas eles não resolvem, sozinhos, prioridades incompatíveis, baixa autonomia, falta de recursos ou conflitos recorrentes entre áreas.
Darwin aponta ainda outro problema frequente em sua experiência com organizações: profissionais são promovidas(os) pela capacidade técnica e passam a ser cobradas(os) pela capacidade de liderar, mesmo quando ainda não receberam desenvolvimento e suporte suficientes para assumir essa nova responsabilidade.
Desenvolver uma liderança significa ampliar repertório para priorizar, delegar, decidir, conduzir conversas difíceis, estabelecer limites e construir autonomia na equipe. Também significa ajudá-la a reconhecer o que está sob sua responsabilidade e o que precisa ser escalado ou enfrentado coletivamente.
O risco aparece quando o desenvolvimento serve apenas para ampliar a capacidade individual de adaptação. Uma(um) líder pode aprender a administrar melhor sua agenda e, ainda assim, continuar operando em um sistema de prioridades incompatíveis. Pode desenvolver inteligência emocional e continuar sem autonomia para decidir. Pode aprender novas técnicas de gestão enquanto a equipe mantém relações e acordos que concentram nela todas as respostas.
O objetivo do desenvolvimento não deve ser fazer uma pessoa aguentar indefinidamente uma dinâmica que também precisa mudar.
Como saber se o problema está na liderança, na equipe ou na organização?
Antes de escolher uma solução, é preciso compreender a natureza do desafio.
Na entrevista ao RHadioCast, ao falar sobre como uma liderança pode responder quando alguém da equipe traz uma questão de saúde mental, Darwin explicita essa passagem do acolhimento individual para uma resposta mais ampla:
“Como é que você pode ser a pessoa mais acolhedora possível no momento em que aquela pessoa confiou em você? […] E o segundo passo é entender, junto a esse colaborador, como é que a gente quer tratar essas demandas coletivamente, organizacionalmente.”
O mesmo princípio ajuda a pensar a sobrecarga de quem lidera.
Quando o desafio está no posicionamento, na tomada de decisão ou no repertório individual de uma(um) líder, o Coaching pode apoiar reflexão e desenvolvimento diante de situações concretas.
Quando existe a necessidade de ampliar competências de gestão em um público, o Desenvolvimento de Lideranças permite trabalhar repertórios conectados aos desafios reais da organização.
Quando a tensão está nos acordos, na confiança, na corresponsabilização e no funcionamento coletivo, o Team Building permite que a equipe trabalhe questões que não podem ser resolvidas individualmente pela(o) líder.
Também existem problemas cuja origem está no desenho do trabalho, na distribuição de recursos, nas prioridades ou em decisões organizacionais. Nesses casos, desenvolver uma pessoa ou uma equipe não substitui as mudanças necessárias nesse nível.
Essa diferenciação evita que toda dificuldade encontrada por uma liderança seja automaticamente convertida em uma demanda de desenvolvimento individual.
Neste Setembro Amarelo, que condições estamos criando para quem lidera?
Falar sobre saúde mental das lideranças também exige perguntar quanto da complexidade da organização está sendo depositada sobre determinadas pessoas.
Isso não diminui a importância do desenvolvimento nem a responsabilidade de quem ocupa uma posição de liderança. Torna a discussão mais precisa.
Desenvolver lideranças não significa prepará-las para absorver cada vez mais pressão. Significa ampliar repertório, fortalecer relações e criar condições para que liderar seja uma responsabilidade possível de exercer.
Fica uma pergunta importante para o RH:
Estamos desenvolvendo nossas lideranças para liderar melhor ou apenas para aguentar mais?
Na Juntxs, desenvolvimento parte da compreensão do desafio. Questões individuais, relacionais e organizacionais pedem respostas diferentes. Identificar onde está a necessidade é o primeiro passo para construir soluções de aprendizagem mais aderentes à realidade do trabalho.
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